10.07.2018
Kategorie: CK Personalmangel, CK Personalkonzepte, PA Interviews, CK Führung
Kerstin Lötzerich-Bernhard

„Es gibt die Aussage: ‚Vorgesetzte müssen nicht motivieren, nicht demotivieren würde schon reichen‘. Ganz so einfach ist es nicht!“

Daniel Schmidlin studierte an der Universität St. Gallen Betriebswirtschaftslehre (Abschluss lic.oec. HSG) mit Vertiefungsgebiet Organisation. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich Management Development. Als Direktor Corporate Programs ist er für das weltweite Projektgeschäft des SGMI Management Instituts St. Gallen verantwortlich. Dazu gehört die Konzeption und Implementierung von umfassenden Personalentwicklungsmaßnahmen auf Basis des St. Galler Management Modells. In enger Zusammenarbeit mit den Unternehmen analysiert er mit dem SGMI-Expertenteam den strategischen Entwicklungsbedarf und erarbeitet zielgerichtete Entwicklungsprogramme für die Kunden. Als Spezialist im Bereich Führung verfügt er über langjährige Erfahrung als Dozent, Coach und Berater. Seine Themenschwerpunkte liegen in den Bereichen Führungsverhalten sowie Führungsinstrumente, für den Mittelstand wie für Großkonzerne (https://www.sgmi.ch/).


Daniel Schmidlin berichtet in unserem Interview über die aktuelle Sicht auf das Thema „Mitarbeiter – Führung & Coaching“.

 

Wie hat sich das Bild einer typischen Führungskraft in den vergangenen Jahren/Jahrzehnten verändert?

Daniel Schmidlin: Eine scheinbar einfache Frage, die das Verfallen in übliche Stereotype geradezu provoziert: Natürlich ist die heutige Führungskraft kommunikativ, jung, dynamisch und auf jeden Fall kooperativ vom Scheitel bis zur Sohle. Wirklich?

 

Und was ist mit den Mitarbeitern, die eine direktere Führung bevorzugen? Oder Situationen, die keinen Raum für Diskussionen lassen?

 

Erst einmal hat sich also gar nichts verändert: Es gibt nach wie vor unterschiedliche Menschen und unterschiedliche Situationen mit dem Bedarf nach unterschiedlicher Führung. Und immer noch ist im Vorteil, wer sich und seine Fähigkeiten als Führungskraft realistisch einschätzen kann. Es geht nicht um die „beste Führung“, sondern um den besten Fit zwischen Führung+Menschen+Situationen.

 

Was hat sich denn nun wirklich geändert?

 

1)    Die geografische Ausrichtung der Unternehmen:


Auch kleine Unternehmen können heute international tätig sein und benötigen dazu international zusammengesetzte Teams. Neben individuellen Eigenheiten sind vermehrt kulturelle Unterschiede zu beachten. Führung+Menschen wird noch anspruchsvoller.

2)    Geschwindigkeit und Kostendruck:


„Doppelt so schnell und halb so teuer“ ist oft die Konsequenz aus einer verstärkten Wettbewerbssituation. Der Kunde profitiert, das Unternehmen ist gefordert. Für hindernde Bürokratie ist genauso wenig Platz, wie für demotivierte Mitarbeiter. Führung+Situationen wird also ebenfalls anspruchsvoller.

3)    Ansprüche der Mitarbeiter:


Waren das noch Zeiten, als man neue Mitarbeiter mit netten Dienstwagen und Design-PCs locken konnte. So einfach wird es in Zukunft nicht mehr sein. Immer besser gebildete Mitarbeiter stellen sich immer mehr die Frage: „Was soll das hier, was ist der Sinn meiner Tätigkeit?“ Vom Beruf zur Berufung ist ein Anspruch, den längst nicht mehr nur Pfarrer und Gelehrte an ihren Arbeitgeber stellen.

 

Welche Kernkompetenzen/Stärken (Hard Skills) sollte eine moderne Führungskraft heute besitzen?

Daniel Schmidlin: Vision und Strategie des Unternehmens verstehen und sie den Mitarbeitern verständlich machen können – das ist das Wichtigste, weil sich daraus direkt auch der Sinn der Tätigkeit des Mitarbeiters ergibt. Mitarbeiter sind zu unglaublichen Leistungen fähig, wenn sie wissen, wohin der Weg geht. Um über ein klares strategisches Verständnis zu verfügen, ist erst einmal kein geniales Showtalent eines Steve Jobs erforderlich.

 

Auch der Unterschied Manager (Führen von Organisationen; Strategisches Denken, Entscheidungsfreude, System- und Prozessorientierung) und Leader (Führen von Menschen; Motivations- und Überzeugungskraft, Empathie, …) ist wichtig: In einem Führungsgremium, egal welcher Hierarchiestufe, sollten beide Profile vertreten sein und sich entsprechend ihrer Stärken einbringen.

 

Und welche Soft Skills sind besonders wichtig bzw. wichtiger denn je? Warum?

 

Daniel Schmidlin: Verständnis für Menschen und ihre unterschiedlichen Erwartungen und Ansprüche. Damit gelingt es, den Bogen von der Unternehmensstrategie zu den individuellen Zielen des Menschen zu schlagen: Der Arbeit einen Sinn geben, Verständnis für neue/andere Lebensmodelle und Ansprüche an die Arbeitswelt, unterschiedliche Motivationsstrukturen.

 

Eine gute Teamführung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor: Gibt es DIE ideale Teamzusammensetzung? Worauf ist bei der Teamzusammensetzung zu achten?

Daniel Schmidlin: Wenn alle gleich sind, versinkt das Team in angenehmer, aber ergebnisloser Harmonie. Wenn die Unterschiede zu groß sind, verliert sich das Team in Missverständnissen und Konflikten. Also, der gut schweizerische Kompromiss? Irgendwie schon: genügend unterschiedlich, um über den dialektischen Lösungsprozess aus zwei unterschiedlichen Meinungen eine bessere dritte zu generieren, aber immer noch genügend gleich, damit sich die Teammitglieder menschlich und sachlich verstehen. Zum Glück gibt es inzwischen genügend diagnostische Tools, um Verhalten und auch Teamrollen einschätzen zu können.

 

Wie kann ein Vorgesetzter optimalerweise sein Team motivieren und weiterentwickeln? 

 

Daniel Schmidlin: Es gibt die Aussage: „Vorgesetzte müssen nicht motivieren, nicht demotivieren würde schon reichen“. Ganz so einfach ist es nicht: Letztlich wirkt sich Motivation und Mitarbeiterentwicklung direkt auf das unternehmerische Ergebnis aus. Die Führungskraft hat also ein ureigenes Interesse an motivierten, engagierten und entwickelten Mitarbeitern. Die berühmte „Extrameile“ macht letztlich das Team und die Organisation erfolgreich.

 

Voraussetzung für Motivation und Mitarbeiterentwicklung ist das Kennen des Menschen. Und zwar wirklich kennen, nicht nur oberflächlich. Was sind die Handlungsmotive, was treibt den Menschen an und ist ihm wirklich wichtig? Ein Vorgesetzter muss sich also sehr gut in sein Gegenüber hineinversetzten können und dann versuchen, ihm etwas persönlich Wichtiges zu geben. Vielfach geht es um Anerkennung, Lob, menschliches Verständnis – also fast „selbstverständliche“ Themen.

 

Kommunikation auf allen Ebenden und über alle Ebenen hinweg das A und O – vor allem aber in kritischen Führungs- und Veränderungssituationen. Wie sollte eine Führungskraft am persönlichen Kommunikationsverhalten arbeiten. Was ist dabei essenziell? 

 

Daniel Schmidlin: Keinesfalls geht es um antrainiertes, geschliffenes methodisches Abarbeiten von Gesprächsleitfäden oder Ähnlichem. Vielmehr steht der authentische Auftritt und auch wieder das wirkliche Interesse am Menschen im Vordergrund. Wenn ich mich ehrlich für mein Gegenüber interessiere, benötige ich kein Gesprächstraining und auch keine vorgegebenen Methoden.

 

Wie können Mitarbeitergespräche für den Mitarbeiter und auch für den Vorgesetzten positiv und motivierend ablaufen?

 

Daniel Schmidlin: Indem ein ehrlicher Interessensaustausch stattfindet. Wo will das Unternehmen/die Organisation hin, was sind daraus abgeleitet die Erwartungen des Vorgesetzten? Wohin will sich der Mitarbeiter langfristig entwickeln? Wo decken sich die gegenseitigen Vorhaben und Ansprüche? Und wie können sie in Übereinstimmung gebracht werden, wo sie noch abweichen? Auf welchen Stärken des Mitarbeiters kann seine weitere Entwicklung aufgebaut werden?

 

Gibt es beim Thema „Mitarbeiterführung & Coaching“ in der Pflegebranche deutliche Unterschiede zu anderen Branchen? Welche?

 

Daniel Schmidlin: Der Mensch ist grundsätzlich der gleiche, egal in welcher Branche er tätig ist. In der Pflege besteht der große Vorteil, dass die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit absolut klar ist und nicht erst vermittelt werden muss. Auf der anderen Seite geht es immer um Patienten mit einem großen Bedarf an Zeit, Energie und Aufmerksamkeit. Dieser Bedarf kann nie ganz befriedigt werden, was möglicherweise zu schlechtem Gewissen führt. Da ist die Motivationskraft der Vorgesetzten besonders gefragt.

 

 

Herzlichen Dank für die Beantwortung unserer Fragen!

 

 


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