Christian Kagerer, MBA, ist Leiter und Geschäftsführer des Hauses STADT:SALZBURG, Seniorenwohnhaus Nonntal.
Sie haben im Seniorenwohnhaus Nonntal ein innovatives Pflegekonzept etabliert. Auf welchen Grundthemen/-haltungen basiert das Konzept?
Christian Kagerer: Eigentlich ist es kein reines Pflegekonzept, weil die Veränderung alle im Haus betrifft und nicht nur die Pflege.
Wir haben die Übersiedelung in einen Neubau und die damit verbundene Veränderung der Betreuungsform in Richtung Hausgemeinschaften genutzt, um gleichzeitig die Zusammenarbeit im Haus völlig neu zu denken.
Die klassische Führungsrolle war gestern, wir Arbeiten auf Augenhöhe zusammen und setzen auf Selbstführung.
Weniger Hierarchie bedeutet weniger Bürokratie, und damit steht nicht mehr die Organisation oder Interessen Einzelner im Mittelpunkt, sondern die Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner. Bei Veränderungen bauen wir auf konsequente Beteiligung der Betroffenen und erzielen dadurch eine hohe Compliance und enorm viel Power in der Umsetzung von Projekten und Vorhaben.
Wir vertrauen darauf, dass Menschen in Unternehmen kommen, um etwas Positives beizutragen. Wir brauchen sie nicht zu motivieren, wir müssen nur darauf achten, sie nicht durch sinnlose Regelungen und überbordender Bürokratie zu demotivieren.
Bereits bei der Erarbeitung unseres neuen Weges war die Einbindung von Betroffenen spürbar, nicht mehr die Führung hat die Richtung vorgegeben, sondern die Kolleginnen und Kollegen. In elf Arbeitsgruppen kreierten wir gemeinsam unsere neue Organisationsform. Der Slogan dazu ist:
„Niemand ist so klug wie wir gemeinsam“.
Die Ergebnisse dieser Arbeitsgruppen und die wesentlichen Details unserer neuen Zusammenarbeit sind in unserem Strukturpapier festgehalten.
Ein wichtiger Teil dieses Papiers ist der Organisationskompass. Der den Sinn und Zweck, unsere Werte und Haltungen, sowie unsere Vision, die Gemeinschaft, in der wir arbeiten, und unser konkretes Tun auf einer Seite zusammenfasst.
Und woran lässt sich konkret messen, dass das moderne Arbeiten in der Pflege in Nonntal funktioniert?
Christian Kagerer: Die Auswirkungen sind vielfältig. Neben einer hohen Arbeitszufriedenheit, geringer Fluktuation und geringen Krankenstandszahlen, stand bei uns noch nie ein Platz wegen Personalmangel frei.
Nach sieben Jahre zeigen sich auch weitere Auswirkungen. Zum Beispiel nimmt die Lösungskompetenz der Kolleginnen und Kollegen enorm zu.
Fast alle Herausforderungen werden direkt in den kleinen Teams gelöst. Angehörige kommen kaum noch wegen Anliegen oder Problemstellungen zu mir.
Alles wird rasch und unbürokratisch in den Teams bearbeitet und entschieden.
Auffallend ist, dass unser Haus im Benchmark zu anderen Einrichtungen ganz wenige Freiheitsbeschränkungen von Bewohnerinnen und Bewohnern aufweist. In Österreich muss jede Beschränkung, egal ob mechanisch oder auch durch Medikamente, gemeldet werden. Wir führen die geringe Menge an Beschränkungen darauf zurück, dass Mitarbeitende, die Freiheit erfahren, auch Freiheit geben können.
Diese Freiheit hat auch noch andere Wirkungen. Bei uns „durchleiden“ Ideen keinen beschwerlichen Weg durch den Dschungel der Hierarchie und Bürokratie, sondern können sehr einfach und rasch umgesetzt werden. Dadurch erleben Mitarbeitende Selbstwirksamkeit und die Motivation eigene Ideen einzubringen steigt.
Ergebnis davon sind viele kleine und größere Innovationen, wie zum Beispiel unsere Hauszeitung, die keine Idee der Führung war. Dort gibt es kein Foto oder ein Vorwort von Haus- oder Pflegedienstleitung. Es findet keine Zensur statt.
Mitarbeitende haben das Vertrauen der Führung, dass sie etwas Positives für das Unternehmen bewirken möchten, und darum können sie auch frei schreiben und gestalten.
Mein Job ist es, die Hauszeitung auszudrucken und diese an alle zu verteilen.
Sie arbeiten schon seit Jahren mit eigenverantwortlichen Teams. Wie wurden/werden die Teams zusammengestellt, wie finden sich die Teams, wie läuft das Teambuilding ab?
Christian Kagerer: Die Herausforderung vor der Übersiedelung ins neue Haus bestand darin, aus drei großen Teams im alten Haus, acht kleine Gruppen zu formen, die jeweils für eine Hausgemeinschaft zuständig sind.
Ganz nach dem Motto: „Fachlichkeit kann man lernen, Sympathie nicht“, haben sich die Teams selbst gefunden. Konkret bedeutet dies, die Führung trifft nicht mehr die Entscheidung, sondern moderiert den Entscheidungsfindungsprozess.
Speziell bei komplexeren Fragestellungen oder Entwicklungen sind Kolleginnen und Kollegen überfordert oder können die Tragweite nicht umfassend einschätzen. Als Führung moderieren wir solche Prozesse, stellen den Rahmen und die Zusammenhänge her, wir treffen aber nicht die Entscheidung.
Eine Kollegin, sie war eine Delegierte ihres Teams, hat nach Jahren mir gegenüber erwähnt, sie war sehr aufgeregt vor der abschließenden Besprechung und befürchtete ein stundenlanges Ringen um eine Lösung. Nach einer Stunde war dann alles vorbei. 96 % der Wünsche konnten erfüllt werden. Sie meinte:
So einfach ist es, wenn die betroffenen Menschen gefragt werden!“
Mit der Entscheidung ist es natürlich nicht getan. Damit Teams fit werden und Probleme selbst lösen können, braucht es immer wieder Unterstützung. Alle neuen Teams haben in speziellen Workshops Tools erlernt, um gemeinsam Themen zu besprechen und Lösungen zu finden.
Einige Zutaten sind noch ganz wichtig. Eine davon ist eine gute Kommunikation. Wir haben als Konzept die GFK (gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg) gewählt. Fortbildungen dazu und regelmäßige Tipps zu einer gelungenen Kommunikation in unserer Kommunikations-App erinnern unsere Kolleginnen und Kollegen daran, wie wichtig ein guter Umgang untereinander ist.
Wenn Menschen wertschätzend miteinander reden können, führt das zu Lösungen, ansonsten überwiegen die Probleme.
Bei Besuchen anderer Einrichtungen werden wir auch immer wieder gefragt, ob die Zeit, die wir hier investieren, nicht bei der täglichen Arbeit fehlt. Ich kann darauf nur Antworten, jeder nicht gelöste oder geregelte Konflikt, taucht an anderen Stellen immer wieder auf und bremst das Vorankommen. Konflikte sind – neben mangelnden oder fehlenden Strukturen und überbordender Bürokratie – einer der drei großen Bremsklötze bei der Weiterentwicklung von Unternehmen.
Zusätzlich finden jährlich weitere Workshops zu unterschiedlichen Themenschwerpunkten statt, um alles am Laufen zu halten.
Ein weiterer wichtiger Punkt, den wir anfangs unterschätzt haben, ist es, neue Kolleginnen und Kollegen gut zu integrieren. Viele neue Kolleginnen und Kollegen haben bisher nur hierarchische Strukturen erlebt. Daher brauchen Menschen einige Zeit, um sich bei uns zurecht zu finden. Mittlerweile haben wir unseren Onboarding Prozess völlig neu überarbeitet.
Wie genau sind die Teams dabei organisiert und welche Entscheidungskompetenzen und Gestaltungsmöglichkeiten haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Christian Kagerer:
Wir haben kein eigenes Regelwerk, wer welche Entscheidung treffen kann oder darf. Der Grundsatz lautet: „Betroffene müssen beteiligt werden.“ Damit ist eigentlich schon alles gesagt.
Das beginnt bei der Sitzordnung in der Hausgemeinschaft, die nicht ohne Zustimmung der betroffenen Bewohnerinnen und Bewohner verändert werden darf und geht weiter zum Beispiel bei Verlängerung von Dienstverträgen, die bei uns die Teams entscheiden und nicht die Führung. Wenn wer Ideen einbringen möchte, gibt es den Entscheidungsprozess, der im Strukturpapier beschrieben ist und die Regeln dazu vorgibt. Dieser Prozess gilt für alle im Haus, also auch für die Führung. Kolleginnen und Kollegen haben ein sehr gutes Gespür, welche Entscheidungen sie treffen können und welche in einem größeren Rahmen zu diskutieren sind. Gelegentlich fragt auch wer bei mir an, um meine Meinung zu hören. In diesen Situationen ist es sehr wichtig, strikt bei unserem Konzept zu bleiben und nicht einfach die Entscheidung zu treffen, sondern diese zurück zu delegieren.
Unterstützung und Beratung, ja, Entscheidungen durch die Führung allein eben nicht.
Einmal im Jahr treffen wir uns zu einer „Besprechung für alle“, die als Open-Space-Veranstaltung abläuft. Dabei legen wir die Themen für das nächste Jahr gemeinsam fest.
Welche Vorteile erwachsen daraus für das Pflegepersonal, die Pflegebedürftigen und deren Angehörigen?
Christian Kagerer: Eine Kollegin hat es so auf den Punkt gebracht. „Seit wir diese neue Arbeitsweise leben, uns von unnötigen Regeln und fixen Abläufe befreit haben, kann ich mir den Tag frei einteilen und somit individueller auf Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner eingehen. So zu arbeiten, macht einfach mehr Spaß.
Eine andere Kollegin hat berichtet, dass bei uns Elf-Stunden-Dienste nicht so anstrengend sind, wie bei ihrem vorigen Job. „Hier sitzt mir der Chef nicht ständig im Nacken, und ich kann frei arbeiten.“
Eine andere Kollegin hat mir erzählt, dass wir uns im Erdgeschoss unseres Hauses über den Weg gelaufen sind, sie jedoch im vierten Obergeschoss eingeteilt war, und sie trotzdem nicht von mir darauf angesprochen wurde, was sie hier macht. Sie hat es als sehr wohltuend empfunden, sich nicht rechtfertigen zu müssen und mein Vertrauen zu spüren, dass sie einen guten Grund haben wird, jetzt im Erdgeschoss zu sein.
In diesen Aussagen ist sehr klar zu spüren, dass Menschen es schätzen, wenn ihnen vertraut wird, sie Spielräume bekommen und damit auch Bewohnerinnen und Bewohnern diese Freiheit und Individualität geben können.
Diese Art der Arbeit färbt auf alle ab im Haus. Wir bekommen ganz oft die Rückmeldung von Praktikantinnen und Praktikanten, dass unsere Kolleginnen und Kollegen nicht gestresst wirken. Das Feedback, hier sind alle gelassen, alle sind sehr freundlich und hilfsbereit, bekommen wir auch von Angehörigen immer wieder.
Natürlich gibt es auch Auswirkungen für Bewohnerinnen und Bewohner und deren Angehörige. Ein Kollege hat es einmal so formuliert: „Wir schaffen Lösungen in Echtzeit.“ Wenn Bewohnerinnen oder Bewohner oder auch Angehörige Wünsche vorbringen, ist nicht der erste Satz: „Das muss ich mit unseren Vorgesetzten besprechen und um Erlaubnis fragen“, sondern wir stimmen das im Team ab oder es geht sofort okay. Abstimmungen finden bei uns über unsere Kommunikations-App statt. Rasch und unbürokratisch schaffen wir dadurch Lösungen. Dies ist für alle ein Gewinn.
Mitarbeitende erleben dadurch mehr Selbstwirksamkeit.
Ist es Ihnen schwergefallen, Verantwortung abzugeben? Inwieweit hat sich Ihre Arbeit verändert?
Christian Kagerer: Nein, eigentlich nicht. Der Satz „Niemand ist so klug wie wir gemeinsam“ steht nicht zufällig in unserem Organisationskompass. Wir haben kein Leitbild, indem Sätze formuliert sind, die nichts mit der Realität zu tun haben, wir leben diese Werte.
Wir beziehen Menschen auch nicht deshalb ein, weil wir „so lieb sind“ oder aus Sozialromantik, sondern aus der festen Überzeugung, dass gemeinsam bessere Entscheidungen getroffen werden und wir dadurch erfolgreicher sind.
Und erfolgreich bedeutet, dass es den Menschen im Haus gut geht und zwar allen Bewohnerinnen und Bewohnern mit ihren Angehörigen, den Mitarbeitenden und all unseren Partnerinnen und Partnern, die mit uns zusammenarbeiten.
Führung im klassischen Sinne gibt es eben nicht mehr. Ich bezeichne mich auch nicht mehr als der große Entscheider oder Stratege, sondern als Hüter der Spielregeln. Ich bin gemeinsam mit meiner Kollegin Heidi (Pflegedienstleitung) dafür zuständig, dass unsere Vereinbarungen, die in elf Arbeitsgruppen zu Beginn unseres Weges und den laufenden Projekten erstellt wurden, weiterhin Beachtung finden. Also nicht, wir sagen zu einer Idee ja oder nein, sondern die gemeinsamen Regeln, die wir als Hüter der Spielregeln prüfen. Das macht einen riesigen Unterschied, weil Mitarbeitende nicht den Launen der Führung ausgesetzt sind, die heute so und morgen anderes entscheiden können.
Wird das Konzept auch in anderen Seniorenwohnhäusern und Pflegeheimen der Gruppe angewendet?
Christian Kagerer: So konsequent, wie wir es leben, noch nicht. Jedes Haus muss hier seinen eigenen Weg mit seinen Mitarbeitenden finden. Die Grundwerte und Haltungen können natürlich übernommen werden. Gerade was die Beteiligung von Betroffenen angeht, haben wir sicher Vorbildfunktion, und hier spüren wir auch, dass sich etwas bewegt. Bestätigt hat uns dies ein Berater. Seine Aussage war: „Ihr seid euch nicht bewusst, wie viel Veränderung ihr durch eure neue Form der Zusammenarbeit anregt.“ Natürlich muss dies auch wachsen und braucht Zeit.
Besucherinnen und Besuchern von anderen Organisationen, die auch die Sehnsucht nach Veränderung treibt, geben wir mit auf den Weg, dass die Frage nach dem Warum zu klären ist. Bei uns war dies sehr einfach, ein neues Haus bringt automatisch Veränderungen mit sich. Wenn dieser Veränderungsprozess ohne eine Erklärung durch die Führung angestoßen wird und Kolleginnen und Kollegen der Grund für die Veränderung nicht greifbar und logisch vermittelt wird und nicht nachvollzogen werden kann, bleibt das Mitgehen aus, und es wächst der Widerstand.
Menschen möchten in Projekten einen Sinn erkennen, erst dann sind sie bereit, sich zu engagieren und Verantwortung zu übernehmen.
Manchmal ist folgende Frage an die Kolleginnen und Kollegen hilfreich: „Soll alles so bleiben wie es ist?“ Denn das wollen viele auch nicht. Mit dieser Erkenntnis kann der Weg frei gemacht werden für Veränderungen. Ganz wesentlich ist dabei natürlich die eigene Veränderung. Bodo Jansen schrieb:
„Es ändert sich nichts, bis du dich änderst, und plötzlich ändert sich alles.“
Dieser Satz begleitet mich schon länger. Sich als Führungskraft laufend zu reflektieren, zu erkennen, warum ich etwas mache, ist unumgänglich. Aus welcher Haltung heraus agiere ich? Welche Bedürfnisse erfülle ich mir durch meine Handlungen, und ist das alles wirklich gut für das Unternehmen oder nur für mich?
Diese Reflexion ist nicht immer angenehm und schon gar nicht simpel. Die Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg (GFK) kann dabei enorm helfen.
In unserem Buch „Raus aus dem Wahnsinn – Neustart in der Pflege“ beschreiben wir ausführlich den Veränderungsprozess, unsere Haltung und zudem das Thema Strukturen, welches oft vernachlässig wird.
In der Pflege muss sich etwas verändern, dies ist auch unsere Motivation, öffentlich darüber zu reden. Albert Einstein hat einmal gesagt: „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und trotzdem zu hoffen, dass sich etwas ändert.“
Genau darum braucht es Veränderung!
Herzlichen Dank, dass Sie unsere Fragen beantwortet haben.
