Was hält Mitarbeitende in der Pflege? Bleibe- und Exitperspektiven

Der Wettbewerb um Pflegefachkräfte wird seit Jahren mit immer neuen Anreizen geführt. Willkommensprämien, Zuschläge und Benefits sollen neue Mitarbeitende gewinnen. Doch während viel Energie in die Personalgewinnung fließt, bleibt eine entscheidende Frage oft unbeantwortet: Warum bleiben Menschen langfristig – oder warum gehen sie?

Für die Wirtschaftspsychologin (B. Sc.) Petra Groneberg liegt genau hier der Schlüssel. Wer Fachkräfte dauerhaft binden möchte, muss die psychologischen Faktoren verstehen, die Arbeitszufriedenheit tatsächlich entstehen lassen.

Gute Arbeitsbedingungen verhindern Unzufriedenheit – mehr aber auch nicht

Ein hilfreiches Erklärungsmodell liefert die Zwei-Faktoren-Theorie aus dem Jahr 1959 des Psychologen Frederick Herzberg*. Sie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren:

Hygienefaktoren umfassen Rahmenbedingungen wie Gehalt, Dienstplanung, Arbeitszeiten, Führungsverhalten, Kommunikation, Arbeitsplatzsicherheit oder die Zusammenarbeit im Team. Sind diese Faktoren mangelhaft, ist die Zufriedenheit stark beeinträchtigt. Werden sie verbessert, wird die Unzufriedenheit vermindert. 

Genau hier liegt nach Groneberg ein häufiger Denkfehler vieler Einrichtungen. Sie investieren erhebliche Mittel in finanzielle Anreize oder Benefits und erwarten daraus langfristige Bindungen.

„Willkommensprämien wirken nur einmalig.”, erklärt sie. Auch Benefits entfalten nur dann eine motivierende Wirkung, wenn sie für die einzelne Person tatsächlich einen persönlichen Mehrwert bieten. Ein Fitnessstudio-Zuschuss etwa motiviert niemanden, der aufgrund von Schichtdienst oder familiären Verpflichtungen keine Zeit hat, diesen tatsächlich zu nutzen.

Motivation entsteht durch Sinn, Verantwortung und Anerkennung

Herzberg beschreibt eine zweite Kategorie: die Motivatoren. Sie schaffen nicht lediglich die Abwesenheit von Unzufriedenheit, sondern echte Arbeitszufriedenheit.

Dazu gehören unter anderem:

• Anerkennung,
• Verantwortung,
• persönliche Entwicklung,
• Weiterbildung,
• Aufstiegsmöglichkeiten,
• Erfolgserlebnisse und
• die Freude an der eigentlichen Tätigkeit.

Gerade in der Pflege spielen diese Faktoren eine besondere Rolle. Viele Mitarbeitende entscheiden sich ursprünglich für den Beruf, weil sie Menschen begleiten und Beziehungen gestalten möchten. Wird dieser Sinn durch permanente Überlastung, fehlende Wertschätzung oder mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten überlagert, sinkt die Bindung an den Arbeitgeber bzw. die Arbeitgeberin.

Der Dienstplan entscheidet mit über Motivation

Besonders interessant ist Gronebergs Einordnung von Dienst- und Tourenplanung. Werden Dienstpläne ausschließlich vorgegeben, handelt es sich um einen klassischen Hygienefaktor. Mitarbeitende erwarten faire und planbare Arbeitszeiten. Fehlen diese, entsteht Unzufriedenheit.

Erhalten Beschäftigte dagegen echte Mitgestaltungsmöglichkeiten, beispielsweise bei Dienstplanwünschen, Urlaubsplanung oder bei der Organisation einzelner Abläufe, verändert sich derselbe Bereich zu einem Motivator. Verantwortung wird geteilt, Vertrauen entsteht und die Identifikation mit der Einrichtung wächst. Für Führungskräfte bedeutet das: Nicht jeder Aspekt der Arbeitsorganisation muss vollständig kontrolliert werden. Beteiligung kann selbst zum Instrument der Personalbindung werden.

Ambulante und stationäre Pflege brauchen unterschiedliche Formen der Anerkennung

Auch zwischen ambulanter und stationärer Pflege sieht Groneberg wichtige Unterschiede: Ambulante Pflegekräfte arbeiten einen Großteil ihres Tages allein. Stationäre Teams erleben dagegen täglich Zusammenarbeit und direkten Austausch. Entsprechend unterscheiden sich auch die Bedürfnisse nach Anerkennung und Zugehörigkeit. Führung darf deshalb nicht nach einem einheitlichen Muster erfolgen. Während im stationären Bereich Teamkultur eine größere Rolle spielt, benötigen ambulante Mitarbeitende häufig bewusst geschaffene Kontaktpunkte, regelmäßige Gespräche und individuelle Rückmeldungen. 

Auch Maslow bleibt trotz Kritik hilfreich

Die bekannte Bedürfnispyramide von Abraham Maslow wird häufig zur Erklärung von Motivation herangezogen. Zwar gilt die ursprüngliche Vorstellung einer starren Reihenfolge der Bedürfnisse heute wissenschaftlich als überholt. Dennoch bleibt ein zentraler Gedanke aktuell:

Grundbedürfnisse wie Sicherheit, Planbarkeit oder Erholung bilden die Basis. Erst wenn diese ausreichend erfüllt sind, können Anerkennung, persönliche Entwicklung und schließlich Selbstverwirklichung ihre motivierende Wirkung entfalten.

Gerade in der Pflege zeigt sich deshalb: Dauerhafte Überlastung erschwert nicht nur die körperliche Regeneration. Sie beeinträchtigt langfristig auch das Erleben von Sinn und beruflicher Identität.

Exit-Interviews kommen oft zu spät

Viele Einrichtungen führen Austrittsgespräche, sobald Mitarbeitende gekündigt haben. Petra Groneberg bewertet deren Nutzen differenziert. Einerseits liefern Exit-Interviews wertvolle Hinweise auf strukturelle Probleme. Andererseits besteht die Gefahr, dass Aussagen durch Erinnerungsverzerrungen oder emotionale Bewertungen beeinflusst werden. In regional überschaubaren Pflegelandschaften kommt zusätzlich soziale Erwünschtheit hinzu: Nicht jede Person möchte beim Abschied offen Kritik äußern. Deshalb eignen sich Exit-Interviews eher als ergänzende Informationsquelle, denn als zentrales Steuerungsinstrument.

Bleibegespräche (Stay Interviews) sind wichtiger als Austrittsgespräche (Exit Interviews)

Entscheidend ist aus Sicht der Wirtschaftspsychologin, Kündigungsgründe deutlich früher zu erkennen. Das beginnt bereits mit einer strukturierten Einarbeitung und setzt sich über die gesamte Beschäftigungsdauer fort:

• regelmäßige Personalgespräche,
• kurze Feedbackformate wie Fünf-Minuten-Briefings,
• offene Fehler- und Feedbackkultur,
• kontinuierliche Führungskräfteentwicklung,
• transparente Kommunikation über Veränderungen sowie
• gezielte Personalentwicklung und Weiterbildungen.

Diese Maßnahmen machen Probleme sichtbar, solange sie noch lösbar sind. Im Kern verfolgen sogenannte Stay Interviews genau dieses Ziel: Sie fragen nicht erst beim Austritt, warum jemand geht, sondern während der Beschäftigung, was Mitarbeitende hält, was sie belastet und welche Veränderungen ihre Motivation stärken würden.

Drei Maßnahmen mit der größten Bindungswirkung

Müsste sie einer Pflegedienstleitung nur drei Empfehlungen geben, wären es laut Petra Groneberg diese:

Erstens: ehrliche Anerkennung durch regelmäßiges Feedback und persönliche Gespräche. Zweitens: transparente Kommunikation, damit Mitarbeitende sich als Teil der Organisation erleben. Drittens: kontinuierliche Personalentwicklung, fachlich ebenso wie persönlich, beispielsweise durch Angebote zur Stressbewältigung, zum Zeitmanagement oder zur Selbstreflexion.

Eine Maßnahme würde sie dagegen streichen: den übermäßigen Fokus auf Benefits. Sie seien zwar angenehm, erzeugten aber meist keine nachhaltige emotionale Bindung an den Arbeitgeber bzw. die Arbeitgeberin. Ihr Effekt verpuffe häufig schnell und stärke die intrinsische Motivation kaum.

Fazit

Der Fachkräftemangel in der Pflege wird sich nicht allein durch immer neue Recruitingkampagnen lösen lassen. Entscheidend ist, warum Mitarbeitende bleiben möchten. Wer ausschließlich in Gewinnungsmaßnahmen investiert, behandelt Symptome. Wer dagegen Führung, Anerkennung, Beteiligung und Entwicklung konsequent in den Mittelpunkt stellt, schafft die Voraussetzungen für eine langfristige Personalbindung. Die wichtigste Frage lautet deshalb nicht erst beim Austritt: „Warum gehen Sie?”, sondern deutlich früher: „Was brauchen Sie, damit Sie gerne bleiben?”.

Wie es trotz großer Ideale zu einem Jobwechsel im Gesundheits- und Pflegebereich kommen kann und welche Vor- und Nachteile dies mit sich bringt, zeigt die Geschichte von Lisa. In einem Gespräch mit der dreifachen Mutter wurden Gronebergs theoretische Ausführungen greifbar.

Lisa ist 38 Jahre alt und gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin. Nach ihrer Ausbildung begann sie ihre Tätigkeit auf einer neonatologischen Intensivstation eines Krankenhauses in öffentlicher Trägerschaft. Eigentlich war dies ihr Traum: Sie wollte Frühgeborene versorgen und die Eltern in einer besonders herausfordernden Lebensphase begleiten. Gerade die Arbeit mit den Familien empfand sie als sehr erfüllend. Dennoch verließ sie die Klinik bereits nach neun Monaten.

Der Arbeitsalltag entsprach kaum ihren Vorstellungen. Statt ausreichend Zeit für die Patient:innen zu haben, war der Dienst von permanentem Zeitdruck geprägt. Eine Aufgabe folgte der nächsten, ohne Gelegenheit zum Durchatmen. Die Mittagspause fand meist gegen 11.30 Uhr statt, fiel jedoch kurz aus und wurde häufig unterbrochen. Nach Dienstschluss wartete direkt die Betreuung ihrer drei Kinder. Für Erholung blieb kaum Raum.

Auch die Dienstplanung stellte eine enorme Belastung dar. Mit ihrem ehemaligen Partner organisierte Lisa die Kinderbetreuung im Wochenmodell. In den Wochen mit ihren Kindern arbeitete sie ausschließlich im Frühdienst. Dafür begann der Tag bereits gegen vier Uhr morgens. In den kinderfreien Wochen übernahm sie Spät- und Nachtdienste. Besonders belastend war dabei, dass bis zu vier Nachtdienste aufeinander folgten. Hinzu kamen unregelmäßige freie Tage, manchmal nur ein Tag, manchmal vier, ganz ohne erkennbare Struktur oder Verlässlichkeit. Rückblickend ist sie überzeugt, dass die Tätigkeit in Teilzeit möglicherweise besser zu ihrem Familienleben gepasst hätte. Finanziell war das Vollzeitmodell nötig, die Belastung auf Dauer jedoch zu hoch.

Auch das Betriebsklima erschwerte den Einstieg. Das Team bestand überwiegend aus langjährig beschäftigten Kolleg:innen im Alter zwischen 45 und 60 Jahren. Lisa nahm die Atmosphäre als wenig offen wahr. Es wurde viel gelästert, und schon während der rund sechsmonatigen Einarbeitungszeit entstand bei ihr der Eindruck, dass dieser Arbeitsplatz keine langfristige Perspektive bieten würde.

Sie informierte Ihre Vorgesetzte über ihre Kündigung, als sie bereits eine neue Stelle in Aussicht hatte. Diese reagierte verständnisvoll, wohl auch weil sie die Gründe gut nachvollziehen konnte. Die Probleme lagen weniger in einzelnen Konflikten, als vielmehr in den strukturellen Rahmenbedingungen. Der Nachteil: Es waren keine Probleme, die sich schnell lösen ließen.

Verbesserungen wären für Lisa kürzere Nachtdienste mit einem früheren Dienstende, ein wertschätzendes Arbeitsklima sowie eine bessere Bezahlung gewesen. Diese Maßnahmen wurden ihr nicht in Aussicht gestellt und so kam es schließlich zum Jobwechsel.

Heute arbeitet Lisa in einer privaten Schönheitsklinik. Dort ist sie im Operationsbereich sowie an der Anmeldung tätig. Ihre Arbeitszeiten sind deutlich planbarer: Meist arbeitet sie von 8 bis 16 Uhr, lediglich einmal pro Woche bis 19 Uhr. Nacht- und Wochenenddienste entfallen vollständig.

Diese Veränderung hat ihr Familienleben grundlegend verbessert. Die Wochenenden stehen nun vollständig der Familie zur Verfügung. Einkaufen, Haushalt oder gemeinsame Zeit mit den Liebsten sind endlich ohne Schichtdienst organisierbar. Besonders eindrücklich beschreibt Lisa die Reaktion ihres Sohnes auf den Arbeitsplatzwechsel. Seine Worte seien ihr bis heute im Gedächtnis geblieben:

„Mama, du hast nur das eine Leben.“

Auch im neuen Arbeitsumfeld gibt es Herausforderungen. Lästereien innerhalb des Teams kommen weiterhin vor, auch mit Blick auf die Vergütung wäre durchaus noch Luft nach oben. Dennoch empfindet Lisa die Atmosphäre insgesamt als deutlich angenehmer. Das Team ist durchschnittlich jünger und damit näher an ihrem Alter (38) als es zuvor der Fall war. Vor allem aber fehlt der permanente Zeitdruck, der ihren früheren Arbeitsalltag bestimmt hatte.

Die Patient:innen erlebt sie ebenfalls als sehr angenehm. Viele kommen nach einer starken Gewichtsabnahme für körperstraffende Eingriffe in die private Klinik. Das vorurteilsbehaftete Bild der Schönheitschirurgie treffe daher nicht zu. Besondere Freude bereitet ihr die Begleitung der Patient:innen nach den Operationen. Sie begleitet die Wundheilung, sieht die Behandlungsergebnisse und erfährt unmittelbar, wie glücklich viele Menschen über das Erreichte sind.

Fachlich nutzt Lisa heute nicht mehr alle Kompetenzen aus ihrer Ausbildung. Sie arbeitet derzeit in der Funktion einer Medizinischen Fachangestellten (MFA) und absolviert parallel eine viermonatige Weiterbildung zur Begleitung ambulanten Operierens. Dadurch wird sie künftig noch stärker im Operationsbereich eingesetzt und erhält zugleich eine bessere tarifliche Vergütung. Auch profitiert sie weiterhin von ihrer pflegerischen Ausbildung, insbesondere bei der Nachsorge und Wundversorgung.

Kritisch blickt Lisa auf die Situation vieler Kliniken. Sie beobachtet, dass Leasingkräfte häufig deutlich besser bezahlt werden als fest angestellte Mitarbeitende, obwohl diese aufgrund der häufig wechselnden Einsatzorte oft nur kurz eingearbeitet werden können. Zudem erinnert sie sich daran, während ihrer Zeit auf der Neonatologie regelmäßig aus dem Frei zum Arbeiten geholt worden zu sein. Solche kurzfristigen Einsätze kennt sie in ihrer jetzigen Klinik nicht mehr.

Eine Rückkehr in die klassische Krankenhauspflege kann sich Lisa grundsätzlich vorstellen, allerdings nur unter klaren Voraussetzungen: geregelte Arbeitszeiten, eine deutlich bessere Bezahlung sowie Arbeitsbedingungen, die ein Familienleben tatsächlich ermöglichen. Ihre heutige Situation fasst sie selbst schlicht zusammen:

„Ich fühle mich endlich wohl auf Arbeit. Und so soll es ja auch sein. Wir verbringen so viel Zeit in der Woche am Arbeitsplatz. Entsprechend wichtig ist die Entscheidung für eine gesunde Arbeitsumgebung!”

Foto:  Andrew Teoh on Unsplash (Unsplash License)